“项目人力资源管理”团队形成期的人力资源整

　　项目团队形成期的人力资源整合

　　项目团队形成初期的最重要的特征就是个体成员转化为团队成员。在这个时期，团队中的人员开始相互了解，但由于不清楚自己的职责和角色，项目并没有真正地展开。此时，项目经理扮演着非常重要的角色，在项目团队中处于主动地位。这一时期人力资源整合的关键是明确项目目标、角色定位以及充分授权等等。

　　1. 明确项目目标。

　　项目的总体目标也许在承接项目的时候就已经确定下来了，但达成项目的阶段性目标以及实现这些阶段性目标的细化步骤需要在这一时期制定。目标制定得越明确，越有利于日后的实现。项目目标的制定同样需要遵循SMART原则，具体说来就是：(1)制定的目标应该是明确的(Specific )，模棱两可的目标会让执行的时候觉得无所适从;(2)制定的目标必须是可衡量的(Measurable)，应该多采用可量化的指标;(3)制定的目标应该是可达成的(Achievable)，盲目追求不切实际的要求会给项目带来灾难性的后果;(4)制定的目标要和项目本身具有很强的相关性(Relevance);(5)目标要有时间限制(Timeliness)。

　　在制定项目的过程中，要尽可能地吸收团队成员的参与。经过团队成员参与讨论确定下来的项目具体目标认可度是最高的，团队成员也愿意积极为自己亲自参与制定的目标而努力工作。具体的目标制定方法可以采用建立项目工作分解结构(WBS)，将一个整体的项目分解成易于管理的几个细目，然后指定各个细目的负责人，构成责任矩阵(responsibility matrix);也可以采取人力资源管理中经常采用的“鱼骨图”法，将主要目标进行分解并落实到人。

　　2. 角色定位和授权。

　　角色定位是紧接着上面一项程序下来的，在明确了项目目标，将项目分解成几个细目之后，就需要授权指定各个细目的负责人了，这就是形成责任矩阵(responsibility matrix)的过程。当然前提条件是需要知道各个项目团队成员的优势所在。比如需要实施一个网站建设项目，项目团队成员甲擅长整体规划，成员乙适合资料收集，成员丙专长是数据库开发，成员丁负责网页设计比较顺手……，那么根据这些条件我们可以构造一个简单的网站建设项目责任矩阵。(如图1)项目责任矩阵图完成之后应分发至每一个项目团队成员，从而在项目实施过程中相互督促。

　　在项目团队形成初期，除了让团队成员明确项目目标以及角色定位以外，人力资源整合还需要强调的一点就是团队文化的构建和完善。文化管理是管理中的最高境界，是团队精神的阐述。项目团队中要努力塑造出这样一种文化氛围：团队成员是一个利益共生体，只有相互信任，相互合作，才能创造共赢，任何团队成员的道德风险损害的都是大家共同的利益。 三、项目团队震荡期的人力资源协调和沟通

　　项目团队的震荡期是这样的一个时期，此时项目目标已经非常明确，团队成员业已开始运用自己的技能执行分配到的责任和任务，但随着工作的逐步推进，越来越多地发现现实状况与预想状况有很大的不一致，从而项目成员产生挫折感、愤怒以及对立等等影响项目进程的不满意情绪。这一时期是项目发展的必经阶段，同样也是项目发展的转折点，如果此时人力资源协调和沟通比较到位，团队成员能很快从不满意向满意转化，项目建设同样会带来新的发展契机;如果项目团队的不满不能得到及时解决，不满的因素会不断积累，直至爆发，势必将项目的成功置于危险之中。

　　那么当项目团队处于震荡期这样一个阶段的时候，究竟应该如何进行人力资源协调与沟通呢?我们必须牢牢把握的原则是：正视问题，分析原因，坦诚解决。

　　当然，作为项目经理，要做到接受及容忍团队成员的任何不满，要创造一个理解和支持的工作环境，否则，团队成员有不满也不一定立即表现出来，而一旦爆发已造成难以挽回的局面。当团队员工表现出不满情绪的时候，我们不能回避或者视而不见，积极的态度是正视问题，表现出愿意就面临的问题广泛交换意见，并尽力通过大家的合作努力解决问题的姿态。

　　项目经理要营造这样的一种环境：团队里的成员关系是开放、友善的，团队员工愿意坦诚地将不满的原因暴露出来，而不必担心会遭到任何攻击或报复，其他人也愿意积极换位思考，以使达成一种共赢的结局。

　　基于团队成员间沟通的重要性，有必要在项目团队中构建一个沟通反馈机制，从而提高沟通的效率。沟通反馈机制借助的平台可以是互联网。

　　四、项目团队正规、表现阶段以及后期阶段的人力资源激励和安抚

　　在经历了震荡期的镇痛之后，项目团队进入了正规期以及表现期。这两个时期团队成员的不满已经明显降低了，大家都渴望实现项目目标。这个时候恰当地进行激励效果是明显的。美国哈佛大学心理学家威廉·詹姆斯在对员工的激励研究中发现：一般情况下，员工的能力可发挥20%~30%，而受到充分激励后，其能力可发挥80%~90%，由此可见有效激励的重要性。项目团队首先需要建立需求分析机制，认清不同团队个体的不同内驱力。

　　如前所述，虽然项目团队成员总体上是自尊和自主的需求占主导，但每个个体需求的侧重点是不一样的。需求分析应面向所有团队成员，然后在此基础上逐渐细化分类。有效需求分析机制的建立，可以帮助我们认清项目团队个体之间的不同的内驱力，从而实施有针对性地激励，达到预期的激励效果。在需求分析过程中，应注意坚持以下几个原则：(1)实事求是的原则。需求分析应根据现实情况实事求是地进行，对提出的一些不切实际的需求或想法应及时地予以解释和拒绝，以免期望太大，而万一实现不了，失望越大。(2)互动参与的原则。需求分析不仅要有当事人参加，而且如果可能应包括同事以及项目经理等。这样的互动可以更全面地分析需求，同时也更能让人接受，当然相对来说可能更加耗时。(3)信息畅通的原则。信息的畅通，不仅包括需求分析时，而且在需求分析后的相当一段时间内应确保信息反馈的畅通。(4)动态分析的原则。由于团队个体的需求在不同时间是不一样的，或者说在一阶段达到了某一需求后，他会追求更高层次的需求，因此需求分析应是一个动态分析机制，以免需求分析机制本身束缚了团队成员积极性的发挥。

　　需求分析的系列流程可以参照图2所示。在提出项目总体目标和相关激激励措施后，团队个体首先可用SWOT分析方法(优势、劣势、机会、威胁分析法)进行需求分析，然后在项目经理和同事共同参与的情况下提出合理的需求，在需求与行动之间就有了激励的空间。

　　在对团队成员建立丰富灵活性激励机制时，应把握的原则是物质激励为基础，注重精神激励、情感—关怀激励以及声誉激励等。

　　现阶段的物质激励并非如马斯洛需求层次中所说的处于较低层次，员工的物质收入某种程度上是社会地位的象征。因此团队成员依然会比较关注，它类似于双因素理论中的保健因素，缺乏这一因素团队成员会感到不满意，而拥有这一因素只是没有不满意，也不至于产生激励作用，因此是基础。团队成员的激励侧重点应放在精神激励、情感—关怀激励以及声誉激励上，让团队中的每一位员工切身感受到处于被尊重、被重视的地位。

　　任何一个项目团队，其项目目标的实现与团队中每个成员的努力都有着密不可分的联系。因此，在项目团队中营造公平向上、敬业创新的文化氛围就显得非常重要。就激励机制来说，应努力做到透明公开，接受团队成员的监督与评估，允许发表不同观点，并鼓励积极反馈，并对反馈做出积极响应。

　　此外，当项目进行到后期的时候，项目目标基本实现，此时项目团队成员可能会有一些想法，或者开始寻找组成新的项目团队，开始新的项目，从而本项目的扫尾工作做得不那么认真，这时候需要进行安抚，促进大家善始善终，将项目的最后环节继续做好。要让团队成员意识到，虽然每一个单个的项目完成之后，项目团队即宣告解体了，但是团队成员之间通过配合努力，优势互补，已经拥有了共同合作成功的经验，同样一组人可以更加顺利地承接其他不同的项目，从而使得项目团队的生命周期得到延续，实现共赢。